生活美好
感恩的心--李承泰
李承泰 发表于 2008-08-11 12:12:36
感恩的心
我来自偶然，象一颗尘土
有谁看出我的脆弱
我来自何方，我情归何处
谁在下一刻呼唤我
天地虽宽，这条路却难走
我看遍这人间坎坷辛苦
我还有多少爱 ，我还有多少泪
让苍天知道 ，我不认输
感恩的心，感谢有你
伴我一生 ，让我有勇气做我自己
感恩的心，感谢命运
花开花落 ，我一样会珍惜
我给大家讲一个故事，关于这首歌的由来。
有一个天生失语的小女孩，爸爸在她很小的时候就去世了。她和妈妈相依为命。妈妈每天很早出去工作，很晚才回来。每到日落时分，小女孩就开始站在家门口，充满期待地望着门前的那条路，等妈妈回家。妈妈回来的时候是她一天中最快乐的时刻，因为妈妈每天都要给她带一块年糕回家。在她们贫穷的家里，一块小小的年糕都是无上的美味了啊。
有一天，下着很大的雨，已经过了晚饭时间了，妈妈却还没有回来。小女孩站在家门口望啊望啊，总也等不到妈妈的身影。天，越来越黑，雨，越下越大，小女孩决定顺着妈妈每天回来的路自己去找妈妈。她走啊走啊，走了很远，终于在路边看见了倒在地上的妈妈。她使劲摇着妈妈的身体，妈妈却没有回答她。她以为妈妈太累，睡着了。就把妈妈的头枕在自己的腿上，想让妈妈睡得舒服一点。但是这时她发现，妈妈的眼睛没有闭上！小女孩突然明白：妈妈可能已经死了！她感到恐惧，拉过妈妈的手使劲摇晃，却发现妈妈的手里还紧紧地拽着一块年糕……她拼命地哭着，却发不出一点声音……
雨一直在下，小女孩也不知哭了多久。她知道妈妈再也不会醒来，现在就只剩下她自己。妈妈的眼睛为什么不闭上呢？她是因为不放心她吗？她突然明白了自己该怎样做。于是擦干眼泪，决定用自己的语言来告诉妈妈她一定会好好地活着，让妈妈放心地走……
小女孩就在雨中一遍一遍用手语做着这首《感恩的心》，泪水和雨水混在一起，从她小小的却写满坚强的脸上滑过….“感恩的心，感谢有你，伴我一生，让我有勇气做我自己……感恩的心，感谢命运，花开花落，我一样会珍惜……”她就这样站在雨中不停歇地做着，一直到妈妈的眼睛终于闭上…… （转载）
李承泰
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海尔的腾飞 李承泰
李承泰 发表于 2008-08-11 12:05:31
案例1 海尔的腾飞（转载）
崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业
创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”：中国第一品牌
用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段
海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；
2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
3. 国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。
海尔的成功
美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，
近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。
海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！
李承泰
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创业的企业创始人如何设计薪酬 李承泰
李承泰 发表于 2008-08-11 11:58:38
创业的企业创始人如何设计薪酬
创企业的薪酬设计采取如下原则
一、高工资、低福利的原则。
二、简明、实用原则。
三、增加激励力度。
四、建立绩效工资制度。
企业内部可以分为技术高度密集型岗位、部门和一般经营、服务型两类。两者在工薪制度上将有所区别：技术高度密集型岗位，企业对所招募的员工有比较强的依赖性，所以为了招募到技术人才，在工薪设计上必须考虑企业的长远发展目标和相对的稳定性。为此，工薪制度应采取灵活的组合方式；如直接给股份、高薪加高福利等。
对于一般经营、服务型部门和岗位，应采用岗位、级别的等级工薪制度。该项制度建立得越早越好。根据企业的岗位需求和实际能力，以及员工的实际能力和水平，有目的的定岗、定员和定级、定薪。员工进入企业有明确的个人定位及发展目标，岗位的变化与薪水具有必然的联系。企业的工薪制度和激励制度是两个不同的制度，尤其是初创企业更要加以区分，否则会导致基本工薪制度与激励制度的混乱，使员工的工作热情受到打击。企业管理者要对作出杰出贡献的员工给予激励，就不能采用在原岗位直接加薪的简单方法；而应采用一次性奖励或升职加薪的方法。同时薪酬设计要注意两个方面的问题。
1、避免差距过大
差距过大是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。
2、避免差距过小
差异过小是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。*（转载）
主讲老师：李承泰
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民营家具企业的薪酬制度创新 李承泰
李承泰 发表于 2008-08-11 11:53:48
民营家具企业的薪酬制度创新
（转载）
一、现状及存在的问题
1．薪酬理念滞后
从某种程度上来讲，进入二次创业阶段的民营家具企业，在薪酬理念上仍处于“资本的原始积累”时期，与员工之间存在的仍然是资本雇佣劳动关系。在旺季时，若发现计件员工的产量剧增而应得薪酬增多时，因担心薪酬总额超出预算控制，而肆意压低员工的工资；随意规定不合理的工作作息时间，强制性地要求员工接受无任何报酬的加班，完全不按劳动法办事。员工普遍反应工作强度与收入严重失衡；但这些公司老板则认为，他们给员工的收入已经包括所有的劳动报酬，员工所做的事情只可以给那么多报酬。
企业的这种薪酬理念严重制约了企业的可持续性发展。企业应改变把工资看作成本费用的理念，树立“人才聚则企业兴，人才散则企业亡”的人才观。只有积聚人才才能形成企业的核心竞争力，只有树立员工与企业“双赢”的观念，才能实现通过核心员工素质的逐步提升，从而实现企业的发展目标。民营企业主应将薪酬体系的设计与科学的绩效考核体系紧密结合在一起，员工所拿的报酬越多，公司的业绩提升的也越多。
2．薪酬体系缺乏激励
家具制造业民企普遍缺乏对岗位价值及员工所做贡献价值的客观评价。新员工进来后，没有较为明确的薪酬基准，由于受自身家庭制管理的影响，民营企业的薪酬确定具有很大的随意性，企业高层凭其权威、管理及行业经验来确定各岗位的工资待遇。有些新进员工口才好，夸大自身的能力，企业高层因缺乏科学的测评系统，仅凭其主观印象来决定新员工的待遇，导致在同一个岗位上工作能力最低、绩效最差的员工反而工资最高。企业因为薪酬机制缺乏科学的依据，员工对于自己的薪酬是如何决定的；薪酬制定的标准是什么；怎样才能提高自己的薪酬感到不解。这种薪酬的不确定性导致员工内心极大的不公平感。
影响薪酬激励水平的主要因素有以下三个：外部公平性、内部公平性和个人公平性。
薪酬公平性可以从员工满意度方面来表现。常听说用户至上，但当用户与员工的利益相冲突需要在两者之间权衡时，员工应放在更重要的位置，因为面对客户的是公司内的员工，若不能让员工满意，又怎么让顾客满意。因此，企业在设计员工薪酬体系时，必须基于岗位价值评估，以员工的努力程度、工作绩效为基础，对内具有公平性，对外具有竞争性。
二、薪酬制度创新
面对民营家具企业遇到的上述诸多问题，必须根据公司发展的现状进行再设计。对处在二次创业阶段的民营企业而言，薪酬制度创新应从以下几个方面人手。
1．薪酬战略必须服从企业的发展战略规划
企业在不同的发展阶段，有其不同的发展战略；企业处于行业的不同时期(导入期、成长期、成熟期、衰退期)，企业的赢利水平和赢利能力及企业远景不同，这些差别都将导致企业薪酬战略的不同。
二次创业的民营家具企业处于成长期，强调创新、风险承担以及市场开发，与此匹配的薪酬战略是与雇员共同分享风险与成功。绩效薪酬的变化幅度比较大，最低可以是零，最高可以达到标准绩效薪酬的2—3倍甚至更多，如计件工资、销售提成等。通过灵活地使用绩效薪酬，可以达到有效激励员32的目的。因而薪酬构成比例中，固定工资的比例相对较低，绩效工资的比例相对较高，同时实行分红计划，从而使员工通过其努力的工作能够得到丰厚的回报。
2．薪酬水平定位必须差异化
为了支持公司不同阶段战略的实现，需要对薪酬水平采取不同的定位。薪资水平与企业管理的关系如表1所示：
从上表可以看出，较低的薪资水平并不能为企业降低成本，企业应着眼于长远发展，为员工提供合理的薪资水平，提高员工的满意度。进入二次创业阶段的民营企业，处于发展阶段，需要大量的高素质人才的支持，而人才的获得需要支付高薪。但员工的薪酬与企业负担能力的大小也存在着非常直接的关系。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不甚乐观，将会难以维持员工的忠诚度。
对于家具制造业，从事生产、销售、跟单工作的员32的流失率普遍较高，而留住优秀的技术人员、业务员和跟单员对于企业发展和稳定具有重要的意义，对于他们，企业应该为其建立具有挑战性和吸引力的薪酬体系。为减少企业负担，企业可以采取对不同层级的员工采取不同的薪酬水平定位。企业可以对关键人才如高层管理人员、销售人员和研发设计人员等采取略高于平均水平的薪资，如60P；对于重复完成规定的简单任务为主，在人才市场上也比较容易寻找到的员工，可以采用50P。
薪资水平的设计还需与企业的经营目标相一致，将高风险、高绩效与高工资、高收入结合在一起，这样既能提高公司对关键人才的吸引力，推动公司的迅速发展，又能有效控制公司的薪酬总额。
3．员工绩效应与组织绩效挂钩
家具制造业仍然采用传统的绩效工资，通常只依据个人绩效，而不关心团队绩效，奖励制度也只关注个人成就，这将导致团队成员间的激烈竞争；而且有些团队通过牺牲其他团队和整个组织的利益来实现自身利益的最大化，最终团队的绩效目标与组织的整体目标出现了很大的偏离。这样，虽然公司上下所有员工都在努力工作，但企业绩效仍达不到所预期的目标。
因此，企业要想在全球竞争中寻求生存和发展，必须实施团队激励计划，员工因团队业绩而受到集体奖励，不仅会产生集体荣誉感，而且可以增强企业团队的凝聚力，促使员工为提高团队绩效而努力工作，从而提高企业竞争力和改善组织绩效。改进后的绩效薪酬如下：
部门季绩效薪酬实得总额=当季公司业绩系数X当季部门绩效系数X当季标准绩效工资总额
注：(1)公司绩效系数：公司业绩得分／100
(2)部门当季标准绩效工资总额=∑员工季标准绩效工资
(3)部门绩效系数=部门业绩得分／100
员工季绩效工资=f(员工标准绩效薪酬×员工个人绩效考核分数)／∑(员工标准绩效薪酬×绩效考核分数)}•A
注：部门获得的季度绩效薪酬总额A=部门内部实际参加绩效考核的员工个人月标准绩效薪酬总额×3×部门业绩系数×公司业绩系数
4．薪酬结构应针对不同岗位进行个性化设计
为发挥薪酬对员工的激励作用，有效地调动员工的积极性，以便更好地实现公司的经营目标，公司必须对工作类型不同的员工采取不同的薪酬结构。
(1)生产工人的薪酬设计
目前家具制造业的生产工人，其薪酬体系普遍采取的是简单计件制。这种方法将员工的报酬与劳动效率相结合，可以激励员工更好地工作。完成产品数量多的员工，收入增加，可以使员工更加积极勤奋的工作，提高工作效率。
但是，简单计件制这种方法存在两个明显的缺点：
首先，没有最低的工资保障，而家具行业存在明显的淡季与旺季之分，所以应当对其进行改进，采取混合计件制。即当员工的产量低于基准数时，他将拿到基本工资，以确保其基本的生活费用；当员工的产量高于基准数时，按直接计件工资制计算。
其次，员工在追求绝对产量的时候容易忽视质量，虽然员工的计件工资按“生产合格产品量X每件产品工资率”来计算，但若员工生产出不合格产品，给企业带来的不仅仅是直接成本损失，还会因返工带来各种费用的损耗。同时，为了确保企业目标的按期实现，对生产工人进行绩效考核，考核内容主要包括：计划完成情况、产品合格率、返工率等。这样，员工关注的不单单是效率，而是同时兼顾效率与效果。
根据以上分析，生产工人的薪酬公式为：
基本工资+(生产合格产品量X每件产品工资率)X绩效考核系数+福利保险
此外，对于采购部、物控部、质保部员工和辅助工人，他们虽不直接参加计件性的生产活动，但其为直接计件工人提供了必需的服务并制约和影响着直接计件工人劳动成效，为促使这些员工提高服务质量，加强服务合作，采用间接计件工资方式。比如给他们制定间接计件单价，然后按其所服务对象的计件产品数量计发计件工资；也可以采取领取相当于所服务计件工
人的平均工资额，或所服务计件工人单位时间完成劳动定额的一定百分比来决定其工资数额。具体的比例依岗位实际情况而定。
这样，整个制造系统包括生产、质保、物控、采购都可以采用计件工资制，从而将制造系统当作类似于以生产为核心的承包责任制结算体。
(2)销售人员的薪酬设计
家具制造业民企对销售人员的薪酬结构普遍采用提成制。将销量直接与收入挂钩，有利于激发销售人员的积极主动性，从而实现公司的发展目标。
现有的提成办法基本是根据不同地区的消费水平，经济发展状况来设定不同的提成基数，然后根据各地区的销售额来计算负责各个地区的销售人员的提成收入。
但对于需快速成长的家具制造业来讲，存在一个主要问题：各地区销售人员都有一批关系较稳定的老客户，在某些区域，单靠这些老客户的销售额就能获得较高的提成。因此，对于这些区域的销售人员对开拓新市场与新客户的积极性较低。
为了实现公司不断提高市场占有率的目标，公司要求销售人员既要能保持原有的客户，又要鼓励积极开拓新的客户，并且重点放在对新客户的开拓上。
为达到此目的，公司可以在原有提成制的基础上，分别对老客户与新客户的销售额设定不同的提成基数。对老客户的销售提成基数较低，新客户销售额的提成基数起点较高。随着时间的推移，新客户自动转变为老客户，按老客户的销售额提成基数计算其提成收入，而老客户的销售提成基数随时间的增长，最终维持在一个低的份额不再变动。
销售人员的提成工资=当季新客户销售额×提成比率A％+当季老客户销售额X提成比率 B％(注：A>B)
(3)研发人员的薪酬设计
家具制造业的研发人员在开发新产品时，缺乏主动贴近市场、了解消费者需求的动力，而通过相互抄袭，从主观认识出发，片面求新、求异，忽视用户的真正需求。
为了激发研发人员以市场为导向，公司可以对研发人员实行产品销售贡献提成制。当研发人员设计的新产品超过一定的销售量，则按一定的比例提取奖励。对销售量的提成依具体情况设计提成期限。
研发人员的提成T资=(新设计产品销售额一销售基准额)X提成比率A％
四、结束语
薪酬管理的本质是通过激励员工的工作积极性，从而提高员工的劳动生产率。二次创业期的家具制造业民企，需要充分调动员工的能动性，需要员工与企业同命运、共发展。若一个企业的薪酬体系鼓励实现公平竞争，则这种薪酬体系充满无穷活力，从而促成组织绩效目标的实现。为此，必须将企业的薪酬体系与公平、科学的绩效考核相结合，必须强调薪酬与贡献挂钩，与个人、团队、组织的绩效挂钩，并且具有适当的薪酬差距，体现“奖勤
罚懒，奖优罚劣”的激励效用。民营企业只有积极变革，采用适合企业发展的管理体系，才能在竞争日趋激烈的环境中立于不败之地。（转载）
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